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如何在郑州真石漆行业中脱颖而出,涂料营销七大模式任你选

本土涂料企业的领头羊们如何打破目前的寡头竞争格局,迈入大鳄之列,并且能携高水平技术和营销能力参与全球竞争,亟待解决,而对于尚偏安一隅或困守几地的区域涂料企业来讲,如何打破僵局,将区域市场的成功进行更广泛市场范围,甚至全国性地复制,已经迫在眉睫,本土领头羊们的经验或可学习,但能否另辟蹊径,找寻到最适合的营销模式?战略营销模式的出现为这个问题作了比较好的解答。

涂料企业的七大营销模式:

一场覆盖城市和农村的涂料之战在中外品牌之间、全国性品牌之间、全国性品牌和区域品牌之间打了数十年,产品线涉及高、中、低端,经历旷日持久地争斗后,整个行业里的竞争者们都能感到:品牌同化、产品同化、技术同化、广告同化、概念同化、促销同化、渠道同化、执行同化的现象已经非常严重,而新的创意和策略大多显得苍白。这种状况让众多本土主流品牌在反击跨国品牌、走出国门之时显得心有余而力不足,同时又让区域品牌在打破局限、走向全国的目标上后继乏力。传统的4P、4C,包括后来的整合营销等,都已经不能满足涂料企业对营销的渴求,从战略营销中吸取力量,或可开发出一条新路,而且在这几年里我们能够看到一些已获得不菲成就者。

在总结涂料企业的战略营销模式前,有必要对战略营销模式进行一些说明,在目前比较通行的观点里,战略营销其本质是站在竞争战略高度进行营销战略的制定和营销方案的策划、策略的设计,是涉及企业总体发展的全方位营销。战略营销的制定,既要充分考虑外部环境对企业发展的影响,又要研究如何挖掘内部资源并使资源效益最大化,从原来把市场营销管理的着眼点从顾客、产品的角度转移到企业内外部环境,而不仅仅是了解消费者与市场,而必须把消费者、产品放到一个更广阔的环境中去理解,这个环境包括竞争者、(政府)政策与管理、广泛的社会、经济和政治等外部力量,同时市场营销目标由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。

即使如此,任何一种营销模式和思路下做出的决策,都离不开一个目标和一条主线,在战略营销中,或许目前还不如4P、4C、4F、4R等理论那样清晰化、框架化,但我们在涂料这个行业里进行观察和研究时,能够发现一些有关战略营销模式的很有价值的东西。

谁在凭借战略营销超越竞争对手?

在涂料行业里,战略营销还只是小荷才露尖尖角,当然也有一些敏锐的涂料企业在做这方面的实践,无论是有意识或者无意识的。其实大家也一直在搞营销创新,评估整个市场环境,监测竞品动态,优化内外部流程,建立公共关系,提升企业的社会价值,在这过程中尝试采取各种办法推动营销水平提升,做大做强企业。不过企业经营都是需要抓主要矛盾的,通过最有效的办法扩大盈利规模,根据目前的观察、实践和总结来讲,涂料企业的战略营销模式整体地表现为“以主题驱动为核心的战略营销模式”,而且呈现“杂交”的状况。

(一)系统驱动模式

通过资源营销整合有限的可利用资源,调控全社会无限的资源。即内部通过核心营销流程的重组,打破营销职能疆界,实现营销一体化,让所有部门都为创造顾客价值服务。外部通过战略联盟关系的建立,主要是供应链战略伙伴关系的建立实现顾客价值让渡目标,进而培育顾客忠诚感。企业在进行资源营销过程中,其出发点和最终目标都是资源。资本资源转化成了市场资源,或将市场资源转化为网络资源、品牌资源、渠道资源等。通过资源营销构建商用车企业的内部核心流程和外部供应链战略体系,形成市场竞争力。

(二)文化驱动模式

涂料企业文化营销的核心是要把企业和产品的核心价值观通过涂料及服务传递给顾客,以达到价值观念的共鸣,产生亲和力,反映消费者对物质和精神追求的各种文化要素,从而最大限度地调动顾客的消费情感,认同企业及其产品。通过文化营销将企业与顾客单纯的交易关系提升为以顾客关系为载体,进而联结所有利益相关者的战略关系。其既包括浅层次的构思、设计、造型、装潢、包装、商标、广告、款式,又包含对营销活动的价值评判、审美评价和道德评价等。在这种文化驱动的战略营销模式下,企业在产品、品牌、服务等各环节的工作都将统一于这种文化旗帜下。

不过,整体来看,涂料企业目前的文化营销在产品的表现上显示有些单一,媒介上还显得有些单薄,力度和广度都不太足够,在大众消费群体的中影响力和参与度、感染力还不是很强,这既与涂料本身的属性相关,也与企业具体的推广策略有关。

(三)产品品类驱动模式

产品品类驱动模式,是在一个竞争品牌云集的产业,或企业自身的品牌影响力、知名度和口碑都没有占据明显的优势,甚至弱于竞争对手时,规避在品牌层面的竞争,转而专注于产品的品类创新、结构创新,围绕区域市场细分和消费群体细分创造针对性的新产品,以差异化的、针对性的产品快速驱动市场。

品类驱动模式需要这样三个条件,一是市场分析要做足,进而在空间和消费群体上做出准确的细分;二是针对不同细分市场的产品品类具备一定的创新技术含量;三是要有比较好的渠道或者品牌来承载这样的品类。一个创新的品类要让市场接受,需要一定的成本,如果品牌比较强势或者渠道做得不错,有助于将这种新品类快速传递到对应的消费者手中,赢得市场认可。

在涂料行业的品类驱动模式中,最初立邦、多乐士有比较明显的贡献,首先打开了乳胶漆市场,在“三合一”的基础上,连续推出“五合一”,“十合一”再到“全效合一”、“金装全效合一”,无论是三合一,还是全效合一,都是以功能为主要诉求,以产品功能引导消费观念,一度在国内中高端乳胶漆市场占据了70%以上的市场份额,即使在近几年中,其乳胶漆在消费者的候选品牌中仍占据绝对优势。

在“N合一”的概念和产品创新空间用到足够之后,立邦接着推出了“净味全效”、“醛净全效”、“金装全效LowVOC”等概念,同样引起了相当热烈的反响,而且整个市场跟风者亦甚众,这个环节中品类优势不太明显。在2000年之后三棵树借助产品品类驱动方面有颇为出色的表现,相继推出婚房专用墙面漆“囍漆”、儿童房专用墙面漆“儿童健康宝”、主打“负离子净化空气”卖点的鲜呼吸健康墙面漆,这在国内涂料市场上都是比较创新,相当于围绕消费群体细分推出针对性的品类,借以提升整个企业的发展速度和规模,这种现象在三棵树整个发展过程中是比较明显的现象,不过在其整个战略营销体系中,又不是处于核心位置。

国内其他涂料品牌,也在品类驱动上做足了功夫,不过大多都采取跟随式的战略,比如美涂士、嘉丽士等品牌在色彩方面的跟进,3A环保漆在净味产品、易擦洗产品上的跟进等,这里值得一提的是,3A环保漆从一开始就定名为“环保漆”,在环保涂料领域进行新产品的研发和普及,未能在消费群体中树立起“唯我独尊”的“环保漆”品牌形象,像立邦那样一度将“乳胶漆”塑造成自己的标签,这是一件很可惜的事情。现在市面上凡涂料,皆称自己是“环保漆”,这个本来可以成为品类的命名与曾经的历史机遇擦肩而过。

(四)技术驱动模式

中国涂料工业早在五十年代起步,最初以小作坊式生产形式出现。老百姓家庭使用的涂料普遍是石灰水和一种叫做“大白”的刷墙粉;六十年代兴起的可赛银;七八十年代普遍使用的107胶、106胶,这几种可以说都是早期使用的建筑装饰涂料;改革开放后,通过引进外国先进生产技术,国内涂料生产工艺水平有了快速发展。80年代,北京红狮涂料公司、天津灯塔涂料股份有限公司、广州制漆厂、南昌造漆厂等先后引进了美国奥伯兰、宣威、迪索图、格里登公司的乳胶漆和建筑涂料技术。

这种战略营销模式还很难找出典型的代表,主要是一直以来并没有在技术方面一枝独透的涂料企业,在新技术和新产品的研发推广上,基本上是交叉进行的。但这种技术驱动却一直以来是涂料前几十强牢牢抓住的战略武器,在企业的经营战略中是很关键的部分。

(五)公关驱动模式

通过关系营销谋求企业可持续发展的社会大环境。与社会同步发展才可持续发展。建立在交易营销基础上的关系营销的实质是建立企业的利益关系网络,以完成战略营销的任务。其关键是通过稳定的顾客关系的建立和维护,进而发展与所有利益相关者的互惠关系。包括内部员工、竞争者、合作者、社区、新闻媒体、政府、金融机构等,正确处理与这些个人及组织的关系是企业战略营销的核心,也是企业成功的关键。

这种办法其实大多数涂料企业都在使用,只是在效果方面有差别而已,比如一些涂料企业不断中标政府的工程项目,通过公共机构赢得重大技术项目基金支持,借助媒体的力量获得品牌传播渠道等,都是这种公关驱动模式的体现。全球涂料网了解到北方的一些涂料企业长期遵循公关驱动的战略营销模式,从公共关系的角度去考虑产品、品牌、服务等环节的事情,在这种思路指引下,这些涂料企业现在都做得比较差,比起长三角、珠三角等地的涂料企业,差距已经拉开。在一些地方型的涂料企业中,这种公关驱动的战略营销模式非常盛行,往往决定着一个企业的兴衰,但从涂料的销售模式和购买者的角度分析,公关驱动本身不能够成为涂料企业的战略营销模式的主流,而只能成为一种辅助的手段。

(六)渠道驱动模式

这种战略营销模式也有几条路线,一些涂料企业从开始就走了“广撒网”的道路,在经销商、专卖店、专业市场、工程、装修公司、家具公司等多个销售渠道都投入了人力物力,建立起了通达四面八方的销售网络,而且一直以此为准,然后通过订货会、产品推广会等形式促进销售,基本上各环节的工作都围绕这个主题在做;也有一些涂料企业以某一类别的独特渠道为目标,建立起适合涂料产品营销的渠道模式,比如以工程为主、以专卖店为主、以经销商为主等等。

在当前涂料销售渠道日益细分的态势下,选择适合企业自身的独特渠道模式,专注该渠道的发展和持续经营,可使企业获得成为该类独特渠道模式的最大受益者。在中国,涂料的渠道模式代表主要有立邦、美涂士、经典漆等。

(七)区域驱动模式

区域驱动模式在一些涂料企业中也比较常见,基本上构成了其战略营销的整个内涵,这些企业有两种状况,一种是不面向全国市场做营销,而是集中企业的重点资源,长期专注于某一区域市场,或几个大的区域市场,把区域市场做透做宽;另一种是一些全国性的涂料企业,规模也比较大,但由于资源毕竟还是有些受限,所以他们既做全国市场,不断在一些城市里扩土开疆,同时将核心资源集中到重点区域,这类重点区域一般是贡献营收最多的地方。而在每年的营销计划中,这类企业又会选择一些新的区域作为重点开发,投入重兵,猛攻这些新圈定的区域,做透做宽。

这种模式所体现出的“做透”与“做宽”有着丰富的内涵,同时也是这种区域驱动战略营销模式的主要构成。做宽,是指涂料企业的产品线覆盖面宽,以多元化、组合型、差异化的产品线覆盖这些区域市场,超越对手,同时狙击新的对手进入;做透,则是涂料企业对区域市场的营销穿透力强,在品牌影响力、美誉度、市场份额、区域的网络建设、顾客忠诚度、对竞品的狙击力等各项指标上,都远远超越区域市场里的其它对手,占据区域市场的桥头堡地位。

涂料市场里的遵循区域驱动模式的企业有不少,这些企业在某些区域做得相当有影响力,但在全国范围内却鲜有出色表现,比如河南的大豫涂料、江苏大象涂料、湖南湘江漆、浙江天女漆、安徽好思家、陕西宝塔山等,这类企业在区域市场里的耕耘都非常不错,套路都比较模式化,比如工装渠道、经销渠道、专卖店、专业市场、户外广告、小区推广、电视广告等,加上地区竞争和资源集中的竞争优势,最后谁胜谁负都在于谁能把细节做得更好。目前,这些一贯遵守区域驱动型战略营销模式的涂料企业也正在发力全国市场。


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